在心智影响类培训的最后，我想分享一个特别的案例——企业文化打造。
这件事我们仅仅成功实施了一家，过程中积累了一些经验，在这里做点总结和分享。
背景来自前文提到的服务理念培训。在培训会场上，我们招募了一些有意向做企业文化共创的经销商，将我们的品牌服务理念落地。
经过前期多轮沟通和跟踪，最终坚持走到入店辅导这一步的，只剩一家江苏的经销商。
报名的时候，这家店刚完成核心管理层更换，新管理层挺有干劲，业绩也在稳步提升。报名者是服务总监，一个刚上任的管理者，想积极引入一切可能的外部资源来帮自己。初衷很纯粹，没想太多。
确认参与后，我们在线上跟店端管理层做了多轮沟通，给员工发了问卷，也对部分员工代表做了深度访谈。
初步研判的结果是这样的：
这家企业有外资背景，规章制度和硬件支持都很健全。内部定期做生日会、团建、集体旅游；对客户也定期做市场活动；集团一直在露出企业文化宣传资料，对总经理也有相应要求。
但问题在于——这些工作都来自集团要求，背后的价值观念并没有深入人心。事情做了，但心没走到。
大部分人对“企业文化到底是什么、有什么用”没有清晰认知，只觉得“团队氛围还不错”，还没上升到价值观念的层面。集团价值观是挂在墙上的，但这家店自己并没有形成统一的价值观念。
管理层没想过，执行层也没想过。所有人的目标就是销量、产值、业务指标。如果说有统一的观念，那就是“业绩要涨上去”。没有人表露出涉及精神文化层次的目标和追求。
还有一层更深的问题：内部信任不足。
问卷里无效的占比超过一半。员工对公司整体评价较高——硬件确实好——但一聊到自己的团队、自己的部门，评价就明显偏低。这和团队处于动荡期、员工和管理层之间还没建立良好信任有关系。
基于这些观察，我们定了一个目标：
帮这家企业真正打造出以用户为中心、以员工为中心的服务型企业文化，从而降低内部协作成本，提升客户认可度，增加企业附加值。
为此，我们需要解决四方面问题：
第一，让大家知道“什么是企业文化”，建立基本认知。
第二，让员工和管理层之间建立信任。没有信任，什么都做不了。
第三，让大家一起回答“这家企业到底有什么特点”，把自有的、员工认同的价值观念提炼出来。
第四，建立与价值观念相匹配的制度、环境和设施，让文化从理念落到日常。
我们一步一步推进。
- 第一步：让管理层明白什么是企业文化。
我们希望这家企业明白：企业文化，就是企业想成为一家什么样的企业，就好像一个“人”立下的志向。立下志向之后，企业自然应该有相匹配的行为和规则来驱动志向实现。
我们用的方法是请管理层讲家乡的故事。
请每一位管理层找一个家乡有代表性的物件，讲一讲它背后的故事，然后分析这个故事代表了家乡什么样的价值观。
在他讲述的过程中，我们会刻意引导：你认为家乡具备这样的价值观，那么这背后一定有你家乡约定俗成的习俗、礼仪、习惯和规则——这其实就是你的家乡对自己的要求。
所有人在同样的精神追求下，按同样的规则做事，就形成了统一的价值观。
让每个人亲自讲一个故事，在自己的讲述和我们的引导中，他们自己感悟到了这一点，而不是被灌输一个概念。
后来回顾时我们才意识到，这背后对应的正是企业文化的三个层次：物质文化、制度文化、精神文化——从外显的物件到背后的规则再到深处的精神，我们凭直觉走对了路。
- 第二步：让全体员工理解企业文化，并建立信任。
在前期沟通中我们注意到一个现象：这家店长期规范运营，风气正、同事关系简单，员工认同感强。工作中也发生过很多为同事或公司利益无私奉献的事例。这些故事是可以利用的。
我们决定做一场企业文化晚会，不喊口号、不搞宣贯，而是用故事说话。
一位老师做主持人，请了5位同事讲述企业过去发生的5个真实故事，让员工在故事里感受到：这家企业其实一直有约定俗成的规则和行为准则，这就是他们统一价值观的体现。
晚会预计两小时，实际讲了两个半小时。绝大部分时间都是5位讲述人在讲自己的故事，整体基调温馨平和。我们只要求一件事：讲真实想法，无论正向还是纠结，都真实表露。
效果超出预期。绝大部分人认真投入、有共鸣。原本担心“留大家加班不好控场”，但一旦进入那个氛围，大家非常投入。这一步为建立员工与管理层的互信、员工与企业文化的情感连接，创造了很好的基础。
晚会最后，我们给每个员工留了一个问题：“我希望在客户心目中，是什么样的形象？”
这实际上是在请每个人表达自己的个人价值观。再从中提取高频关键词，汇聚成企业统一的价值观。
结果再次超出预期。从卡片的行文、内容量和深度来看，很多人在很郑重地回答这个问题——情感冲击已经到位了。
- 第三步：价值观萃取与制度化。
有了自下而上的价值观表达，我们初步得到了精神层面的企业文化产出。
下一步要把它落到制度和物质层面——企业文化不能是挂在墙上的一句话，只有被工作行为体现出来，才能被外界感知。
考虑到不同部门的工作场景差异很大，我们采取了分部门、结合各自工作场景进行研讨的方式，来建立每个部门自己的行为规范。
我们遵循两个原则：
**以人为本**——每个部门的规范必须是大家共同认同、共同有意愿去做的。
比如销售部门萃取出“靠谱、善于沟通、成为朋友”几个关键词。
我们请员工自己思考：想成为这样的人，具体怎么做才能体现这些价值观？这些行为是不是大家一致认同？如果认同，就写入制度。
**以身作则**——所有约束性要求不加给全员，而是只加在管理层身上，要求管理层以身作则。
举一个具体例子。销售部门形成了一条行为规范：“当面找到我们的人，我们必须亲自解决，或亲自引导到能解决问题的人或地方。”
我们没有给执行层施加任何约束，而是落下一个要求：当执行层缺位时，管理层必须替补。如果其他部门发现销售部没有执行这条规范——把人“指引”过去而非“带”过去——惩罚落在销售团队负责人身上，而非执行层
按照这种方式，我们逐步形成了各个部门自己的行为准则和规章制度。
后续跟踪结果：
后续跟踪中，不同部门的执行情况出现了分化。售后部能够贯彻执行自己制定的行为准则，销售部贯彻得并不好。核心差异就在于——销售部的管理层没有以身作则。
整个企业文化共创的尝试，在执行当下取得了很好的效果。由于集团有企业文化建设要求，店端也希望提升服务水准来改善业绩，各部门在客户服务行为上确实有改善和坚持。
但坦率讲，最终结果没有达到团队预期。
企业并没有在我们离店后把文化准则真正内化为自己的规章制度并长期坚持，只是在跟踪阶段进行了一定程度的配合。
回顾整个事件，为什么没有达到预期？
根本原因在于：这家企业的总经理对企业文化建设没有足够清晰的认知，也没有给予我们预期中的重视。
这个项目是售后总监引入的资源，对总经理来说是个“有点意外”的事件。虽然在过程中能感受到这件事对经营有实际作用，但他本人并没有强烈的意愿和认知去坚定推行企业文化建设。
配合和推动，是两种完全不同的力量。
几点关键总结：
- 第一，企业文化极其极其重要，它甚至高于一切管理资源和制度。
回顾这个故事的时候，我不禁想到我见过的另一家经销商，地理位置奇差无比。吸引客户的天然优势很弱，招聘优秀人员的天然优势也很弱。但它成功的要素，正是凭借着前后数任总经理，数十年如一日地坚持打造学习型团队、服务型团队，在当地形成了极强的差异化竞争优势，才在恶劣的环境中生存下来。
（不得不感叹，一方面企业文化的力量是这么的强大，另外一方面，在现在这个不容易饿死的年代，只有光脚的人才能把事情踏踏实实做好~~）
- 第二，企业文化不是挂在墙上的口号，它是可以被建设出来的。
正如我们在实践中一直追求的，要把企业文化落实到每一个部门的规章制度里。这样企业文化才能够统一，才能够外显，而且这是可以通过合理的管理制度达成的。
- 第三，企业文化是老板的文化。
总监引入的项目为什么干不成？因为总经理不支持，而总经理背后是老板。
我一直有一个简单粗暴的观念：老板有文化，企业就有文化；老板没文化，企业就没文化。如果你是一家企业的所有者和核心经营者，你想要塑造一种文化，首先你自己就得是这样的人。
这一篇的分享就到这里。
我不是企业文化方面的专家，只是刚好有机会做过一次尝试。方法对了，路径通了，情感点燃了，但最终的决定性变量，还是人——尤其是最高管理者的决心和认知。
以上，是心智影响类培训的全部内容。
**（心智影响类培训 完）**
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