这一篇，我们来聊咨询辅导。
先明确一个概念：什么是咨询辅导？
我的定义是——辅导是针对管理组织进行诊断，并调动相关资源，形成管理改善方案的过程。
里面有一个关键点、三个关键词。
- 一个关键点：咨询辅导的对象和边界。
以我们企业为例，各个业务部门为了推行自己的业务，都会到店做辅导——教会这家店“我要推的这件事全盘应该怎么做”。然后每一年都在做类似的事，做完了再做，做完了再做。
这其实就是一种浪费。问题出在没有定义清楚辅导的对象和边界。
一个健康的组织应该具备一定的内生能力。当有新业务标准输入或者业务需要改变的时候，组织应该具备自我调整、适应新要求的能力。你只需要把改变的信息传递过去就够了。
所以，在想要推行某些业务的时候，首先要解决的是培训——让组织里各个岗位的人具备应有的技能和知识。
培训解决的是“基础能力”问题，辅导解决的是“异常情况”问题。
那辅导的边界到底在哪？
我认为就两类：一类是那些不具备内生能力、弱小的店，或者遇到特定困难的店；另一类是有一定水平的店，它们在寻求新的突破，谁也没有现成的东西可以给它们。
一低一高。
剩下的，都是培训该解决的事情。
- 第一个关键词：诊断
辅导是一个基于诊断进行施策的过程，执行好诊断很关键。
需要具备三样东西：
管理思维——理解管理的基本原理，才能对管理组织做出判断；
业务背景——能说业务语言，才能把握好诊断细节；
诊断的方法和技巧——比如怎么观察、怎么评价、怎么访谈。
- 第二个关键词：调动资源
这里面最首要的资源，是人的主观能动性。
你输入再多的要求、再多的标准，如果组织里的人不把它当回事，就不会有改变。所以辅导师首先要具备调动人的能力。
同时还要调动对象内部的资源——人力资源、流程资源；以及外部的资源——总部相关人员、业务资源。
- 第三个关键词：形成方案
方案一定要由被辅导的组织自发形成。
辅导师可以给建议，但不是必须的。有时候辅导师什么都没给，只是用了促动技巧，就能调动组织自己整合内外部资源，形成好的方案。
明确了定义和边界，接下来聊怎么设计一项辅导产品，分七步。
- 第一步：想明白“为什么辅导”。
想清楚你要干什么、要达到什么组织改变——这是不是辅导该解决的事？如果是培训该解决的，就别动辅导。
- 第二步：明确目的目标。
有效的辅导只针对两类场景。
一类是基础建立与困境疏解。
针对基础弱的店、或者陷入困境的店。辅导目标是帮它建立管理体系，达到一定的管理成熟度标准。因为身子骨太差，培训这种常规药已经没效果了，才需要ICU。
另一类是管理突破共创。
这类工作本身难以标准化，一定要有专业的人做专业的判断，以人的主观要素为主。
不管是汽车行业还是其他行业，过度注重标准化、数据化的辅导风格，是执行不好突破型辅导的。如果你不相信顶尖人员、不相信专家的思维、不相信灵感，只追求标准化，那就做不了突破。
从组织角度看，如果要做突破点共创的试点，在设计辅导管理时要想清楚：这个共创成果必须能反哺组织，否则就别做。应用出来的成果，要可复制。
在这两类场景之外的组织管理改善，不需要辅导，培训就能解决。
- 第三步：定位辅导对象。
不管你是基础建立类还是突破共创类，有了业务目标之后，一定要找准那些确实有差距、同时自己有需求、有意愿的对象。
意愿大于一切。
如果一个组织没有改变的意愿，哪怕业务目标差得再远，也不是辅导能解决的——那是需要从更高层面的管理上先解决的事。
前三步是最关键的。想不明白，就别做辅导，资源大概率会浪费。
接下来是常规的设计工作。
- 第四步：设计诊断工具。
输出管理评价表格、业务数据研判、访谈表等。
- 第五步：预判辅导工具。
结合辅导目标和固有经验，形成一个初步的工具库。
注意，这东西只能预判，没办法一蹴而就，必须在项目执行过程中不断迭代。因为辅导就是一店一策，个性化的。
针对基础建立类，
可以准备标准管理工具的灌输材料、现场培训资料。因为基础薄弱的对象，可能需要在现场先做一些培训，才有辅导和管理改变的基础。
针对突破类，
需要准备促动工具、研讨流程等，更偏向于引导和激发组织的人贡献创意。
无论哪一类，都可以提前准备内外部资源库——能联系到的专家、内外部政策支持等等。
- 第六步：设计产出的归集文件。
比如行动计划表。
这个环节我不多谈，因为辅导是依托于管理的。文件归不归集，写不写行动计划，都是形式上的东西。如果整体管理好，辅导的产出是理所应当的事。
- 第七步：设计后续跟踪方法。
如同培训不需要自己单独做跟踪一样，辅导也要依托于管理去做跟踪。
因此单独辅导执行视角的跟踪，也没有太多值得说的。
选对了人，有合理的辅导产出过程，辅导自然会顺畅地开展。执行过程中遇到困惑，被辅导方自然会找辅导老师的售后服务，这样就够了。
剩下的是整体业务管理的事。
按照七步，设计完这些，下一环节很关键：选好执行的人。
没有好的辅导老师，设计再好的工具都是白搭。
什么样的辅导师才算好？应该具备哪些要素？
- 第一，培训能力。
一切场景都需要培训技巧。
辅导不是业务专家去到店里就能做好的。需要具备培训人、引导人的技巧，才能实现对店端的影响，影响店端的主观能动性，从而实现管理的改变。
- 第二，管理思维。
作为对管理组织的干预，辅导师一定要有管理思维。任务的深度不同，要求也不同，但必须有。
- 第三，业务思维。
跟管理思维一样，深度可以不同，但必须有。而且某种程度上比管理思维还重要。
为什么？
如果辅导师不具备管理思维，在面对比较初级的辅导对象时不一定露怯；但如果他没有业务思维，见到谁都会露怯。说不了业务语言，对象没法跟他产生共鸣，信任建立不起来，辅导效果就会大打折扣。
- 第四，沟通与观察评价能力。
辅导的沟通，是建立在观察和评价之上的。两者一体不可分。
辅导师进入管理组织，需要快速评价每个人的能力水平和工作态度。通过观察去理解这些人处在什么状态，甚至他们之间的合作关系、怎么看待彼此——这些水面下的东西。
理解了这些，沟通才能对症下药，辅导才能事半功倍。功夫在辅导工具之外。这也是为什么要选一个好的辅导师。
- 第五，促动、引导、教练技巧。
严格来说，这也是培训能力的分支。但我特意把它拎出来，因为在这一块，辅导师要求比培训师要高。
一个咨询辅导师需要掌握促动、引导、教练类的技巧，达到一定水平，才能真正实现入店的一店一策，而不是照本宣科地做工具宣贯。
不过这部分的要求可以适度放宽——通过优良的辅导过程设计，把促动引导的环节内嵌进去，可以降低对个人技巧的依赖，让一个具备基本培训能力的人也能胜任。
接下来聊怎么干辅导，分三块：辅导前、辅导中、辅导后。
其中，辅导前做得好不好，是拉开辅导执行质量差距的关键。
- 辅导前-首先要尽一切可能了解辅导对象。
它的外部环境——竞争关系、老板要求、区域人员跟他的关系好坏。它的内部——人员关系、历史沿革、人员发展历程、管理风格、是否发生过重大变化。
通过这些研判辅导对象，建立辅导预期，找到入店后达成目标的关键抓手——是谁？是哪个部门？
说起来好像挺复杂的，做起来其实简单。你可以通过任何认识的人去了解——对象内部的人、跟他有竞争关系的人、了解他的人、跟他有管理关系的人、前任辅导师或培训师。找到一两个人聊一聊就够了。
辅导的关键功夫在人，不在事。
好的情报是成功的一半。一个好的辅导设计，应该给辅导师提供尽可能多的信息资源，支持前期调研。
现在很多辅导的要求是入店前看数据、交数据分析报告。数据要看，但不用过度关注。选对了合适的人，他自己会分析明白，会对这个店产出合理的业务指导。
作为辅导的设计者和管理者，要把更多功夫放在对人的研究上。
- 辅导前-第二项准备：熟悉辅导的业务场景。
即使你是业务专家，也要了解当下要辅导的业务在对象所在区域发展到什么现状。
目标有两个：一是对业务本身有了解，二是能在入店时跟辅导对象有同频的话题。
- 辅导前-第三项准备：熟悉辅导的工具。
从个人准备的角度，没什么好说的，这是应该做的。
从项目管理角度看，辅导师入店前要做的事很多，工具库也庞杂。每个辅导师都有自己的风格，给一套工具，学习过程本身就是一种成本。
所以，如果想执行好，应该有稳定的师资库，工具库要颗粒度合适、有弹性——给辅导师留空间，在自己风格范围内、在辅导目的和框架内自由发挥。
最关键的，你需要一个能输出专业判断的最终管理者。辅导的管理关键，是链条上所有人都能有专业的主观判断，而不是机械的、冰冷的、傻乎乎的数据。
- 辅导前-第四项准备：跟辅导对象建立正式沟通。
建立入店辅导的预期和规则——什么时间需要什么人参与，把工作时间留出来等等。
接下来开始干辅导。
选对了人，做好了准备，工具库够用，我相信效果不会差。这里我只提三个关键点。
- 辅导中-第一点：没有建立信任之前，不要做别的事情。
哪怕建立信任要花很长时间——心态上必须把信任放在第一位。
方式很多：做好前期沟通、找店端信任的人做背书、进店后通过专业高效的诊断输出令人信服的结论、做一次诚恳的高层拜访等等。
- 辅导中-第二点：多听、多看、多引导，少说。
说的太多，是很多培训师转辅导师的一个毛病。
培训师本来就需要少说，辅导师更需要少说——对辅导来说，说太多是致命的。
前期多听多看，对店的运营方式、管理成熟度、人的水平做充分分析。中后期多引导，让这家店自己产出管理改善方案。
这样才能真正产出个性化、可执行、可落地的辅导措施。如果辅导师变成大喇叭，结果就是店里面其他人都闭麦了，辅导效果堪忧。
- 辅导中-第三点：灵活应变。
辅导永远是因地制宜、因人而异的。
唯一不变的是要达成辅导目标。其他所有的施策，都要灵活。
- 最后聊聊辅导后。
相对于培训，辅导的后期工作不需要“过多重视”。因为辅导产出的就是一个组织的管理改善计划，被执行了，基本就到位了。
对辅导师来说，后期的跟踪服务是要做的，除了帮助支持，更重要的是传递“有人在关注”的信号，通过一些小压力促使对方执行改善方案。
辅导师做完这些，工作就交付了。
剩下的，是整个辅导项目的管理，以及整个企业管理体系该做的事。
回到最初，企业管理者要在设计辅导项目的一开始就想清楚：企业的管理要求是什么？据此设计整套方案，然后忠实执行。
对辅导项目管理者来说，需要做的后期工作，是找到对辅导的真实反馈——一是店端的真实数据，二是被辅导者真实的想法，用来支持辅导工作的迭代。
**（咨询辅导篇完）**
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