第一篇聊完了培训是什么、能干什么、不能干什么，也说了企业应该怎么做培训。这一篇，我想聊聊培训各种形式的个人技巧和心得。
我把自己经历的培训相关的业务分成三类进行说明。
- 第一类是培训本身。传统的面对面培训、在线培训，还有宣讲。对应的是第一篇里提到的知识传递和技能训练。
- 第二类是咨询辅导。这个更复杂一些，需要培训师在掌握培训技巧、辅导技巧和专业知识的基础上，进店跟不同背景的人打交道，最终对店端管理产生影响。算是企业级或业务单元级的技能训练。
- 第三类，是我经历过的其他类型的培训活动。比如研讨、访谈、培训活动组织、品牌理念灌输、企业文化共创。我把这些不同形式归在一起，姑且叫心智影响类。
本篇先聚焦第一类——培训。
- 先说一个前提。
我在叙述这些技巧的时候，尽量按照自己的回忆来写，不翻工作手记。一方面偷个懒，不想把这件事搞得太复杂；另一方面，成熟的理论、成熟的操作手册太多了，翻书会让思路散掉。我更想要自己的见解和总结，哪怕不那么全面。
还有一个暴论我想顺便说一下。我不愿意翻书，除了偷懒和想输出点自己的东西，还有一个原因：这个世界上的道理已经够多了。我经受过太多理论模型，现在的看法很简单——那些所谓的管理大师，跟百家争鸣时期的诸子没有本质区别。我尤其厌烦西方那一套，每个人找个字母、归纳几个关键词就开宗立派，造一堆新词把语言搞复杂了。所以这篇我尽量用大白话，不生造概念。
好，下面正式开始。
- 我以面对面小班课作为载体来展开。
为什么选它？先输出一个观点，为面对面正名。面对面培训的效果，是其他任何形式替代不了的。现在大家都在砍线下预算、搞在线学习，但你想过没有，你家小孩在家上了三年网课，你觉得他能行吗？你愿意招这样的员工吗？
面对面天然为学习创造了一个好环境。培训师和学员、学员和学员之间有充分的互动渠道，有无限的交流和碰撞的可能。我愿称面对面小班课是最基础、最复杂、效果也最好的培训形式。
一、培训产品开发
开发一个培训产品，跟做所有事一样：先想清楚目的是什么，再看手上有多少资源，然后在资源允许的范围内整合出来。
我就按时间顺序来梳理一下相关要点。
- 1. 明确目的目标
培训产品开发不是以交付、开始上课为终点，而是以这个产品在管理体系中发挥效果为终点。
企业从一开始就要想清楚：这个培训产品将来怎么用、用在哪儿、为什么用。
培训的目的应该服务于管理目的，而不是从培训需求调研出发。如果企业已经清楚定义了每个岗位的知识和技能要求，那就不需要做需求分析，直接按标准来就行。
但大部分场景下，需求分析还是必要的。培训部门对一些需求细节不够清晰时，需要收集信息；或者开发一些短平快的热点专题时，需要向一线了解真实情况。
如果要做需求调研，关键是两点：工具选择和先后顺序。一定要先用小而精的方式建立自己对业务的初步理解，再去做大而广的信息收集。顺序不能反。
举个例子。企业里经常发问卷问员工对什么课感兴趣、工作中有什么困惑。问得准的问卷，要么设计者自己心里有数，要么之前做过小而精的访谈。上来就撒大网，基本是白费功夫。
那小而精的访谈该找谁？先找任务的发起人，让他把目的讲清楚。企业里任务层层传递，每一层都加点“自己的理解”，到最后很容易走样。然后找两类人聊：一类是业绩优秀的，尽量选不同背景的，萃取他为什么好；一类是业绩靠后的，萃取他的困难是什么。两头摸清楚之后，再找中间的人印证一下就够了。
所有这些都需要一个前提：你得确定对方跟你讲实话。所以要从你接触过、知道愿意坦诚交流的人开始选，坦诚比层级更重要。如果优秀的人都藏着掖着，那就找次优秀但愿意说的，效果反而更好。
有人会说：我知道调研很重要，但没时间怎么办？领导要得急。时间再紧，基本的业务逻辑不能丢，关键步骤不能跳，只是形式上可以压缩。我自己做过时间很紧的课程开发，花了不到一天时间，找几个能说真话的人聊透，心里就有数了。资源受限时，可以砍掉大而广的部分，但小而精的专家访谈不能省——它直接决定了培训的内核。
业务的输入&培训需求调研最终会导向课程开发的目标。课程开发目标一定要定义得足够清楚——能写下来，各方理解一致。什么算清楚？就是能够描述成：学员经过培训后，行为会发生什么改变。
知识类的，可以具体到“能用自己的话说出知识点”“在检核中不失分”；
技能类的，可以具体到“能正确操作系统”“能按照XX标准完成某项工作”。
哪怕是意识改变类的培训，也必须有行为层面的落脚点。感动完没有行为就是无效的，要描述出“受感动后愿意去做哪些之前没做过的事”。为什么要定得这么细？因为同样一个内容，目标是“能背诵”“能用自己的话说出来”还是“能说出来且各方评价都好”——需要的资源和形式完全不同。目的定义越精确，资源匹配就越准确。
- 2. 整合资源
整合资源要做两件事：把大纲写清楚，把干活的人和开发的人定好。
定大纲首先要考虑：这门课谁来上？上多久？可获得的师资水平决定了课程的难度和开发工作量。师资水平高，对教学法的依赖就小，开发资源可以少投；师资水平一般，开发时就要给执行老师提供更多辅助材料。这个前提想清楚了，再进入具体的大纲设计。
关于大纲设计，我说几个判断：
**时长底线。** 常规的岗位新人培训，最少三天。少于三天，转化吸收的时间不够，容易变成填鸭。
**内容组织。** 根据内容的重要程度分配不同的时长、教学法和辅助物料。大纲里至少要考虑清楚几个要素：主要模块、子模块、每个模块的教学目标和使用什么辅助手段。
内容的取舍与重心分布，三个硬性原则：
第一，开场时间不能省。学员之间形成好的氛围，对培训效果帮助巨大。拘谨冷淡地开始，会埋下风险。
第二，课堂上必须有练习、转化、沉淀的环节。时间资源不够就砍内容，不要为了塞内容而填鸭。
第三，反馈可以省。每天的小结和次日的复习对沉淀有帮助，时间紧时可以简化。但结课时那种让每个人轮流发表感想的大型总结，往往听不到真话，消耗时间又大，资源有限时可以砍掉。真实的反馈，要找愿意说实话的学员一对一聊。
每个课程模块最好包含四个部分。
起——导入。用一个有趣的案例、故事或小活动抓住注意力，让学员意识到这部分内容的重要。整天的培训容易疲劳，需要不断激活学员的精神状态。
承——呈现。用合适的教学法，把内容呈现出来。
转——转化。知识类的让学员复述或用自己的话讲出来，技能类的通过演练或现场验证。
合——收束。引导学员想清楚“回去之后我会在哪些行为上做出改变”，为后续的跟踪埋一个伏笔。
大纲定好之后，就进入资料梳理阶段。我的经验是，不管谁来开发，团队里必须有两个角色。
一个是穿线的人。他懂培训开发的逻辑，负责把控大纲定稿和整体节奏，所有资料的逻辑衔接由他统一梳理。少了穿线的人，内容堆再多学员也听得云里雾里。
另一个是业务专家。他不需要懂培训，但能判断内容在业务上对不对、够不够、有没有用。少了业务专家，课可以上得很热闹，但学员实际收获很少。
- 3. 培训产品的理念定位
关于培训产品怎么做，这些年我的想法有些变化。
刚入行时接触的是德国输入的课件，寓教于乐做得好，理念认同感强，但偏理论化，学员觉得有用却不知道具体怎么做。后来我越来越倾向于——如果资源有限，就紧贴业务。这个人平时怎么干活的，就把他的真实场景端上来，直接告诉他“干得好是什么样”。
比如以前讲SWOT，先把理论摆出来，再讲个通用的“安全”案例。现在我会直接扔一个真实的店端案例，让学员自己分析这家店什么状态、该怎么打。讨论完了，我再点一句：你刚才分析优劣势机会威胁——那就是SWOT。如果时间再紧，我只让他们梳理优劣势机会威胁，不告诉他们SWOT这4个字。知道个名字没什么特别意义。
话又说回来，当年那一批接受比较务虚培训的学员，对优质服务至今有正确的认知，这在现在新上来的员工中是看不到的。我现在之所以“过于务实”，是因为我所在的企业已经没有自己的品牌内核了，想讲也没得讲。完全不务虚，忽视精神文明建设，肯定也不对，要反思。
总结一下：培训资源有限的情况下，第一步一定要去传递企业的理念，然后再去培养人的技能。中间那些模型、理论，能讲当然有用，资源有限就省了吧。
二、培训师成长
聊完了培训怎么设计，接下来聊培训师应该具备什么技能。
我想采取这样的一个方式吧——如果让我来带一个刚入行的新人培训师，我会跟他说点啥。
- 1. 明确角色定位
培训师是培训产品的执行者，要忠实于课程设计要达到的目的。课堂不是用来让培训师自己成为焦点的，培训师要用教学技巧和专业知识去达成培训目标。这是最基本的定位。
培训是为受众服务的。从设计到准备到执行，都要针对学员做相应的调整。所以培训师在课堂之外要花功夫——了解学员的工作状态、想法、关心点，了解企业的现状和诉求。这些东西比培训技巧本身更重要。
- 2. 理解成人学习的特点
成人目的性强，不会像学生那样天然接受知识。给成人上课，先要讲清楚“这对你有什么好处”；然后要不断吸引他的注意力，因为成人专注度有限；教学法要穿插变化；课堂强度要合理，照顾人的精力节律。
- 3. 基本功：表达与控场
新人培训师首先要练的是在人前演讲和表达——肢体、语音语调、眼神引导、场域走位。
几点心得：
第一，找到让自己舒服自然的固定姿势和说话节奏，这是心态基础；
第二，时刻关注学员状态，发现涣散就及时调整；
第三，主动把控焦点——焦点在屏幕上、在你身上还是在学员身上，都要有意识地引导。课堂老师是节奏的把控者，这个意识越早建立越好。
- 4. 遇到困难怎么办
首先放宽心，每一个人都会遇到处理不了的情况。出现的时候是正常的，不用慌。
一个实用的办法：如果发现场内路子正、有说服力的学员，回答不了时请他出来说两句。
最底层的自信来源于：一个培训如果设计得当、准备合理，极端情况本来就不该出现。即使出现了，大概率属于公序良俗范围之外的杂音，而不是培训事故。
所以请放轻松。
既然提到准备合理，接下来就聊培训前的准备。
三、培训前的准备
拿到培训任务，理解大纲、熟悉物料、在脑子里预演一遍，这些都是基本功。
如果要说一些更多的心得、小技巧，我尝试按照时间顺序去总结：
- 第一，条件允许的话提前到场地，核对物料、测试设备、把课堂流程模拟走一遍。
- 第二，研究学员名单。了解他们的背景、年龄、岗位、业务状态，预判可能出现的问题和场景。然后据此设计分组和座位——相同的人分一组还是不同的人分一组？想促进交流还是阻隔某些交流？这些都要提前想好。
- 第三，重要课程前如果有机会接触到部分学员，提前找他们聊几句，能拿到不少有用的信息。
- 第四，跟场地负责方建立联系，万一需要补充物料或临时变动，能快速响应。
四、培训执行
- 开场
开场一定不能省。开场是为了建立好的学习氛围。让每个人都有机会开口，做自我介绍，感受到被欢迎。如果时间紧，就控好时间，或者课前建群“错位”利用时间。
- 引导
除了把每个模块讲好，还要自己准备“怎么串起来”。不同模块之间怎么过渡、怎么总结、怎么帮学员梳理轻重缓急——这些大纲里没有，要靠培训师按自己的风格提前准备。
- 控场
控场靠的是观察。培训师的注意力一部分在内容，一部分一定在学员身上。发现重心偏移就及时干预。
控场的一个关键技巧是建立预期——每个环节开始前说清楚接下来做什么、需要大家怎么做、大概多久。有预期、有正反馈，学员就愿意配合你的节奏。
另外，信息展示也要有节奏。用逐步翻开或分步动画的方式控制信息流，不要把所有内容一下子堆在学员面前。
五、培训后的跟踪与评估
说句实话，培训后的管理这件事，干了12年，我没有太多拿得出手的东西。
培训后的管理必须依托于企业的管理体系。缺乏管理支撑的环境里，你收作业也好、收录音也好，相当一部分人只是“交了”而已，不是“做到了”。
相对成功的一次尝试，是通过认证的压力来“逼迫”学员课后每周提交一份结构化的观察报告，持续一个月。
报告实现了两个目的：
第一，促使学员持续思考和观察——这一定是他在工作中实践了的；
第二，通过报告质量能看出来，谁是真长进，谁是“交了”。
如果有机会我想再往前走一步——拉着店端管理层和区域管理者一起评估学员的行为变化，和作业情况互相印证——如果大多数人达到预期且各方认可，这次培训就是有效的。少数没达标的，再单独分析原因，反哺课程迭代。
好，以面对面培训为核心载体，聊完了关于培训的一些技巧的总结。
接下来就在线和宣讲这两个场景做一些展开。
六、在线培训
在线培训，又爱又恨。
首先我旗帜鲜明地提出观点：在当前的企业和社会环境下，在线培训是一种极其有限的培训手段。
我对现在流行的视频学习形式没什么好感——没重点、平铺直叙、学习速度不可控、被迫从头看到尾。学习效率低，还浪费钱，就是“学习时长”的数字好看。
对大多数企业来说，在线培训只有两种情况下才有意义：
一种是信息量有限、节奏合理、符合学习规律的知识传递；
另一种是纯粹的知识分享，不设门槛，愿者自取。
如果在线培训要服务于企业的管理目的，内容必须经过精密设计，不能只是把一段视频放上去就了事。好的在线学习库应该有清晰的索引，对不同人员有明确的、有限量的学习要求，资源定期更新和清理。
关于线上线下结合，我的态度是明确的：在线的体量必须控制在合理范围内。课前留一堆线上作业来节省线下资源，除非管理要求极高，否则基本是自欺欺人。要做的话，应该是课前轻量知识过滤——过不了就别来——线下才是重头戏。
在线的小班制培训要想有效，必须建立在强管理的前提下：脱岗、全程开摄像头、有涣散迹象直接取消资格甚至追责到店面。只有这样的管理力度，在线才能接近面对面的效果。
七、宣讲
宣讲面对的人多，但本质跟小课一样——仍然需要教学法，仍然需要引导注意力。
宣讲最核心的原则是：时间不能长。极限一小时，核心信息量半小时就讲透了。除非你另有所图，否则超出这个时长就没有意义。
另外，宣讲对演讲者的表达能力和展示材料的视觉引导力要求更高——这两项要能抓住听众的思路。
这一篇塞的东西比较多，我尽量在控制字数，信息密度比较大。
感谢你看完。
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